2005年以来，我国汽车制造业销售总产值占工业总产值的比重一直保持在5%上下，预计未来10年，我国每年新增汽车销售量平均会保持在2000万辆左右，这将为我国机动车辆保险市场的发展提供巨大的空间。本文从发现机动车辆保险近年高速发展中出现的问题到采取对策，对机动车辆保险新的销售模式、发展方向进行探讨。
我国机动车辆保险营销
出现的新特征
机动车辆保险是我国财产保险行业的当家险种，属于保险公司的“支柱产业”，具有辐射力广、关联面高、牵动力强的特点。但2012年汽车行业销售量的下降，导致了车险保费收入增速放缓。汽车销售和保有量决定车险保费收入，2012年汽车单月销量增速一直低迷不前，11月份单月增速为-2.4%，同比下降29.3个百分点。在赔款支出方面，车险赔付增长持续高于保费增长，推动赔付率进一步上升。2011年原保险、财产险全险种(车险、普通财产险、意健险)、车险赔款同比分别增长22.78%、24.54%、27.26%，均高于同期保费增长速度。
目前，我国机动车辆保险销售出现了新特征，主要表现在：
1．车险市场份额进一步走向集中。以财产险保费规模居全国第三的浙江省为例，2011年浙江车险保费收入253.29亿元，市场主体31家。其中，人保、太保、平安、中华联合、大地、阳光、国寿财险共7家公司的市场份额高达75.05%，其余24家公司的市场份额仅为不到1/4。车险保险资源日趋集中在规模公司，保险公司分化加剧，中小险企与规模公司的差距进一步加大。
2．交强险亏损严重，但车险全险承保盈利处于历史最好水平。2011年，全国交强险亏损92亿元，这是自2007年保监会披露首份交强险年报外，交强险连续亏损的第五年，也是亏损总金额最多的一年。其中，江浙沪闽粤成为交强险亏损的重灾区。浙江省亏损幅度最大，综合成本率145%，居全国第一。但是，2011年商业性车险经营状况有巨大改善，由此导致车险全险的承保盈利历史最高。主要原因包括：一是2011年自然环境较好，无巨灾风险，车险总体赔付率下降；二是资本市场低迷，保险公司将重点转向承保质量而非热衷投资；三是随着酒驾减少及越来越多的省建立了车险信息联合平台，与交警平台接轨，使得保险市场投保信息更加明确，降低了道德风险和逆选择，使得三责险(人伤案件)赔付率大幅下降，降低了经营成本。
3．居民消费需求偏好的变化，改变了车险保险业务结构。2011年，中高端车消费快速增长，特别是汽车置换与家庭第二辆车购买进入增长期，抬高了中高端车消费需求，导致车险业务结构发生变化。2011年，保时捷、奔驰、宝马同比分别增长了51%、49%和60%，高档车承保量增长迅速。同时，三、四线城市汽车上牌增速高于全国平均，县域保险市场高于城市市场。其原因是随着中央推进惠农政策，对用于农村地区的公共交通车辆、低速自卸载货车、拖拉机、摩托车进行补贴，使得农村居民购车量大幅上升，带动了县域车险市场的发展。
4．各地车险营销渠道的竞争异常激烈。具体表现在：一是车险电销业务的有力崛起加剧了市场竞争。2011年车险电销保费收入440亿元，占车险总保费收入的12.56%，且呈现加速上行态势。随着车险市场竞争秩序不断趋于理性，电销业务以成本小、投保便利、服务方便等优点越来越受到消费者青睐。电销业务的发展，对非电销类险企家用车等传统业务产生了一系列冲击。二是产寿险交叉销售的优势日益显现。
5．提高服务水平，打服务牌成为业内共识。车险竞争边界有所拓宽，提高服务水平被各家主体摆到重要位置。如平安财险将车险赔付规定中万元以下的损失3天内赔付，升级至1天赔付，其他保险公司也都从不同方面改进完善了服务策略，上述情况说明客户服务质量和服务效率日益成为重要竞争手段之一。
我国机动车辆保险营销
面临的困境及对策建议
机动车辆保险作为中国非寿险业中占比约70%的第一大险种,它的社会管理功能、保费规模、经济效益、社会知名度和影响力都是其他险种无法比拟的。但机动车辆保险保费规模受汽车销售量和保有量影响很大。2012年1至9月，汽车产销量分别为1413.12万元和1419.23万元，同比分别增长4.98%和3.37%，保持低速增长。汽车市场的低迷状态制约车险市场快速发展，车险市场的展业竞争必然越来越激烈。面对上述种种不利因素，如何全面提升机动车辆保险的销售水平、减少车险亏损、提高其盈利能力使之健康有效发展已成为全行业面临的共同问题。笔者认为，促进我国机动车辆保险营销的对策主要有以下几点：
1．建立垂直化承保考核管理体系，强化kpi量化考核。建立以保费达成率、满期赔付率等kpi指标为主线，实行月度、季度、年度动态量化考核的垂直化管理体系。通过逐级考核，目标层层分解、任务层层落实，落实主要经营责任人的责任，形成自上而下的完整责任链。对业绩突出的责任人，制定相关的奖励办法给予奖励；对业绩不佳的，实行提醒谈话、警示；对长期没有改善的实行末位淘汰，以提高车险责任人工作责任心和管理能力，实现风险可控下的业务超常规发展。
2．建立以效益为核心的考核体系。改变目前业内以保费为核心的考核体系，建立以效益为核心的考核体系。将差异化的核保政策和费用政策与赔付率联动，真正将效益优先的发展理念通过考核机制传导下去。
3．建立差异化授权机制，实施分类管理，保持管理的灵活性。建立差异化授权评估机制，根据分支机构经营指标、管控能力、队伍素质和市场环境进行分类指导，实行分机构、分险种、分险别差异化授权管理。对于效益型机构将充分授权，侧重政策指导、业务培训和过程监控；对于规模型机构将采取政策宣导、部分授权、费用杠杆等措施促进其经营改善；对于亏损型机构将采用权限集中和帮扶管理等措施实现减亏扭亏。
4．努力提高保费充足率。对于新车及次新车通过承保自燃险、盗抢险等有效益的附件险种提高辆均保费，鼓励营业类货车承保车损险、三责险、车上人员险和各类附加险来提高车险保费充足率，从而提升车险赢利能力。
5．强化销售渠道的管理，建立以利润为导向，以市场为中心的系统化营销管理体系。培育销售团队，组织营销活动，注重机构和人均产能，推动业务发展。一方面，通过引进和培养具有良好业务资源和市场拓展能力的优秀团队，提高销售能力，增加机构和人均产能；另一方面，通过加强考核，建立个人收入与销售业绩、业务品质挂钩的营销员“星级”晋升体系，提高营销人员的市场拓展力和对公司的忠诚度。
6．严格销售费用管理机制，解决展业人员和公司因利益驱动不一致产生的矛盾。费用政策、承保政策、理赔政策“三策”联动，通过销售费用的差异化来合理配置资源，促进展业行为符合公司的车险销售策略，让销售人员和团队主动选择优质客户，推动车险业务结构优化。
(作者为西南财经大学保险学专业硕士研究生)
